организации контрольной деятельности показывает, что эффективная система контроля стоит на «трёх китах», которыми являются:
система организации контрольной деятельности, адекватная действующей системе управления (кто контролирует?);
целостная внутренняя нормативная база, регламентирующая контрольную и управленческую деятельность (как контролирует?);
эффективная система принятия мер по результатам контрольной деятельности (что по результатам контроля?).
Необходимость системы контроля, адекватной действующей системе управления, вытекает из анализа управленческого процесса. Контроль является одной из функций процесса управления: управленческий цикл начинается с постановки проблемы путем сравнения фактического и желаемого состояний объекта контроля (что и составляет суть самой контрольной деятельности) и завершается собственно контрольными процедурами, определяющими успех реализации принятого управленческого решения. Исходя из этого, каждый уровень управления и точка принятия управленческих решений должны иметь свою систему и механизм контроля. Отсутствие системы и механизмов контроля приводит к ситуации «управлять буду, но контролировать не буду» .
Можно принять следующую структуру управления и контроля (рис. 1.3).
Рассматриваем три уровня управления: низший, средний и высший, который, в свою очередь, подразделяется на высший внешний (Общее собрание, Совет директоров) и высший внутренний (Правление и единоличный исполнительный орган — генеральный директор).
Термин «высшее внешнее управление» обусловлен тем, что в органы данного уровня кроме акционеров и представителей трудового коллектива могут войти также представители органов власти (местного самоуправления), деловых партнёров (поставщики и покупатели), общественных организаций, независимые директоры,
основная профессиональная деятельность которых проходит, как правило, за пределами данной организации. Они свои функции управления реализуют, время от времени участвуя в общих собраниях и в заседаниях Совета директоров.
Рис. 1.3.Структура системы управления и контроля. Основные управленческие и контрольные функции
Средний уровень управления представлен функциональными подразделениями, которые, как правило, объединены в блоки управления под руководством заместителей генерального директора или директоров по направлениям работ. Таков блок экономики и финансов, возглавляемый заместителем генерального директора; директор по правовым вопросам, директор по внутреннему аудиту.
В корпорациях холдингового типа заместителям генерального директора — руководителям блоков управления могут быть подчинены функционально ещё и организации — самостоятельные юридические лица. Например, в блоке исполнительного директора: заместителю генерального директора по производству, руководящему блоком, функционально подчиняются организации, обеспечивающие производство — транспортные, ремонтные и некоторые другие.
Основные управленческие и контрольные роли по уровням управления приведены на рис. 1.3
Ознакомление с системами управления и контроля в ряде организаций и обобщение причин возникновения отрицательных результатов позволяют выделить типовые ситуации:
отсутствует система и механизмы контроля на вышестоящих уровнях управления. В результате решения на вышестоящих уровнях управления принимаются на основании результатов контрольной деятельности нижестоящих уровней управления. При этом предоставляемая нижестоящим уровнем управления информация привержена соблюдению групповых интересов преимущественно по функциональному признаку. Кроме того, она попадает в точку принятия управленческих решений через всю цепочку звеньев управления и существенно искажается. Это приводит к тому, что управленческие решения принимаются на некачественной информационной базе и не обеспечивают решение целей и задач системы управления организации. В результате дискредитируется сама управленческая деятельность.
Такая ситуация приводит к тому, что исполнители контролируют сами себя. Это не может способствовать эффективному управлению, за исключением маленьких семейных предприятий и предприятий с высоким уровнем корпоративной культуры;
система и механизмы контроля на нижестоящих уровнях управления работают неэффективно. Это приводит к тому, что менеджмент вышестоящего уровня управления вынужденно создаёт у себя дублирующую систему контроля. Контроль при этом осуществляется через многочисленные совещания (решается задача — оперативный сбор, обобщение, анализ и личная оценка информации по проблеме), институты советников, помощников, референтов (решается та же самая задача повышения оперативности работы и качества предоставляемой информации; кроме того, данные должности занимают лица, лично преданные руководителю и, как правило, имеющие достаточную квалификацию и опыт работы, что снижает для руководителя уровень неопределённости и психологически делает управленческую деятельность более удобной).
В результате создаётся два информационных контура, нацеленных на обеспечение управленческой деятельности и замкнутых на одном и том же уровне управления. При этом эффективное ранжирование механизмов контроля и поступающей контрольной информации не всегда удаётся.
Данная ситуация приводит к осложнению системы управления за счёт:
увеличения информационных потоков и осложнения системы информационного обеспечения управленческой деятельности;
необходимости постоянной координации контрольной информации, поступающей по обоим информационным контурам.
Кроме того, увеличивается численность управленческого персонала, размывается ответственность за некоторые направления работ.
